چگونه یک هکر قانون مند باشیم

مقاله زیر در جهت افزایش سطح آگاهی علاقه مندان به حوزه امنیت نوشته شده است که به مفاهیم امنیت، نفوذ و انواع روش های نفوذ به یک سازمان اشاره شده است.

هکر (Hacker) کیست؟

در دهه های گذشته که ماشین حساب به تازگی اختراع شده بود، افرادی بودند که به طور مثال ضرب چند عدد چند رقمی را سریع تر از ماشین حساب محاسبه می کردند. به این افرا که هوش و قدرت ذهنی سریعتر از ماشین را داشتند، به اصطلاح هکر (Hacker) می گفتند. که در چندین سال اخیر این افراد بر اثر اقدامات اکثرا منفی که انجام دادند از نظر عموم افرادی با شخصیت ناپسند و به اصطلاح دزد اطلاعات هستند. اما بدین صورت نیست و از نظر افراد فنی هکر ها علاقه مندانی هستند که جزئیات هر سیستم عامل و یا نرم افزار کامپیوتری را درک میکنند، که هرکسی از این اطلاعات می تواند در راه خوب یا ناپسند استفاده نماید.

دسته بندی انواع هکر:

کلاه سیاه (Black Hat Hacker): این هکر از دانش و هوش خود فقط در جهت تخریب و حمله به سازمان  و یا افراد استفاده میکند. این دسته از هکر ها هدف شومی را دنبال می کنند.

کلاه سفید (White Hat Hacker): این هکر ها از دانش و هوش خود در جهت ایمن سازی سازمانها و کامپیوتر ها در مقابل سایر هکر ها استفاده می کنند. بدین صورت که حمله های احتمالی به سازمان را شبیه سازی می کنند تا نقاط ضعف امنیتی یک سازمان را کشف کنند و برای این نقاط ضعف راه حل هایی پیشنهاد کنند.

کلاه خاکستری (Gray Hat Hacker): هکر هایی که گاهی به عنوان هکر کلاه سایه عمل میکنن و گاهی کلاه سفید می شوند را کلاه خاکستری می گویند. به صورت شفاف تر هر جایی که پول بیشتری داشته باشد چه برای برقراری امنیت و چه برای حمله، اقدام می کند. به اصطلاح حزب باد هستند.

هکر خودکشی کننده (Suicide Hacker): هکری که پس از سعی های بسیار نمی تواند به سازمانی نفوذ کند و برای رسیدن به هدف خود هر اقدامی را انجام میدهد حتی اگر اینکار به دستگیری او بیانجامد.

مراحل هک:

۱: جمع آوری اطلاعات (Reconnaissance):

مهم ترین بخش نفوذ جمع آوری اطلاعات از هدف هک و یا قربانیست. شخصی که در بدون داشتن اطلاعاتی در مورد شما ادعای هک کردن شما را بکند بدون شک هکر نیست. اگر هک را به قطع کردن یک درخت با تبر  در مدت ۱۰ ساعت تشبیه کنیم. به اصطلاح ۹ ساعت تبر خود را تیز می کنند بدین معنا که  ۹ ساعت از زمان انجام هک را به جمع آوری اطلاعات می پردازند و و در ۱ ساعت آخر به نفوذ می پردازند.

۲: جستجو و اسکن کردن (Scanning):

مشخص کردن IP های فعال در شبکه، بررسی پورت های باز روی هر IP و نوع سرویس های فعال پشت هر پورت.

۳: به دست آوردن دسترسی (Gaining Access):

استفاده از آسیب پذیری های موجود بر روی سیستم برای به دست آوردن دسترسی به آن

۴: نگه داری دسترسی (Maintaining Access):

هکر در این مرحله میبایست دسترسی به یک سیستم می بایست دسترسی را تا انجام عملیات هک برای خود نگه دارد. اگه این هک به طور مثال روی ایمیل شخصی انجام میگیرد برای سرقت اطلاعات شخصی آن فرد می بایست نگه داری دسترسی دائمی باشد و یا در مثالی دیگر اگر به سرور های مایکروسافت جهت سرقت کد های ویندوز نفوذ می شود می بایست در حدی باشد که بتوان آن کد ها را چه بیشتر خارج کرد و تیم امنیت مایکرو سافت نتواند این زمان را محدود و کمتر کند. پس این مورد کاملا به هدف هک و نوع قربانی بستگی دارد.

۵: پاک کردن رد پا (Cleaning Track):

در انتها می بایست برای مخفی بودن نفوذ و فاش نشدن نوع نفوذ و اطلاعات هکر می بایست log فایل ها را پاک و سیستم های مانیتورینگ شبکه را گمراه کرد.  همچنین این کار برای نگهداری دسترسی (مرحله چهارم) ضروریست.

انواع نفوذ:

هرسیستمی در دنیا فقط از طریق ۴ روش قابل نفوذ است. پس اگر یک سیستم هک شده است بلاشک از یکی از ۴ روش زیر مورد حمله قرار گرفته است.

۱: حمله به سیستم عامل (OS Attack):

به هر نوع نفوذی که به باگ های یک سیستم عامل صورت گیرد حمله به سیستم عامل میگویند. در این سطح از نفوذ کاربر چاره ای جز صبر برای آپدیت جدید آن سیستم عامل ندارد. اما بعضی از متخصصانی که قدرت برنامه نویسی با سیستم عامل های open source را دارند. می توانند بدون آپدیت مشکل خود را برطرف کنند.

۲: نفوذ در سطح برنامه های کاربردی (Application Level Attack):

۷۰% آسیب پذیری های سیستم های دنیا به دلیل کد های نا امن و باگ های یک نرم افزار است. به طور مثال ممکن است روی یک وب سرور هکر روی سیستم عامل های ویندوز و لینوکس راهی برای نفوذ به آن وب سرور پیدا نکند اما با توجه به سرویسی که بر روی آن فعال است (IIS برای مایکروسافت و Apache برای لینوکس) امکان نفوذ داشته باشد. راه پیشگیری از این نوع حملات در ابتدا کد نویسی امن (Secure Coding) یک نرم افزار است. و در وهله دوم برای ادمین هایی که می خواهند از نرم افزاری جهت سرویس دهی استفاده کنند، انتخاب نرم افزاری که بر روی اینترنت Exploit (روشی اکه به شما امکان استفاده از آسیب پذیری را می دهد. در یکی از زیر مجموعه های این مقاله با کالی لینوکس اجرای اکسپلویت کاملا شرح داده می شود.)  های کمتری برای نفوذ به آن است. و در وهله سوم نرم افزاری که آپدیت های امنیتی آن به موقع و سریع منتشر می شود.

۳: تنظیمات اشتباه یک ادمین (Misconfiguration Attack):

حتی اگر یک سیستم عامل و تمامی نرم افزار های آن امن ترین کدنویسی را داشته باشند، با تنظیمات اشتباه برور آن سیستم عامل یا نرم افزار اجازه نفوذ برای افرادی را محیا می سازد. تنها راه پیشگیری از این موضوع استخدام ادمین های مجرب و با تجربه است.

۴: کد های کوچکی که به نرم افزار اضافه می شوند (Shrink Wrap Code Attack):

بسته های کوچک نرم افزاری که به برنامه های اصلی اضافه می شوند تا قابلیتی را به نرم افزار اصلی اضافه کنند. مانند: addons برای فایرفاکس و گوگل کروم، که امکان آسیب پذیری را در آن نرم افزار به وجود می آورد.

مهارت هایی که یک هکر می بایست داشته باشد:

۱: دانش سیستم عامل (Platform Knowledge) در حدی که اگر هکر از یک سیستم عامل shell گرفت (به صورت کامند به سیستم قربانی متصل شد)  بتواند کار هایی را که به صورت ویژوال با سیستم انجام میداد به صورت کامند اعمال کند. مانند ساخت یک وب سرور به صورت کاملا غیر ویژوال و Command base

۲: دانش شبکه (Network Knowledge) به صورتی که تمامی مفاهیم و پروتکل های شبکه را عمیقا درک کرده و نحوه عملکرد آن ها را بداند. هکر هایی که این بخش را جدی نگیرند فقط پای یک سیستم local می توانند عمل هک را انجام دهند.

۳: مهارت بالا در کامپیوتر (Conputer Expert) هکر ها مانند کاربران عادی با کامپیوتر کار نمیکنند یکی از کوچک ترین تفاوت های آن ها با افراد عادی کار با کیبورد است. اگر شخص عادی بخواهد کنترل پنل را در ویندوز خود باز کند. اکثرا با موس کار می کند اما یک کار بر حرفه ای رایانه با تایپ کلمه control در run  کامپیوتر خود در کمتر از ۱ ثانیه به آنجا دسترسی پیدا می کند. این ساده ترین مثالیست که می توان مهارت در استفاده از کامپیوتر را بیان کرد. این مثال ساده را به راه اندازی هر سرویسی با کامند و انجام کار های روزانه با کیبورد بسط دهید. تنها راه کسب این مهارت کنار گذاشتند موس کامپیوتر است.

۴: دانش امنیت (Security Knowledge) بدین معنا که هکر با سرویس های پر کاربرد روز دنیا آشنا باشد و حفره های امنیتی که توسط هکر های دیگر کشفشده را بداند و خود نیز مهارت در کشف حفره و ساخت اکسپلویت مورد نظر برای آن حفره را داشته باشد.

آماده برای حمله !!!!

این بخش فقط عناوین مهم برای نفوذ به سازمان را شرح میدهد و به علت مفصل بودن توضیحات هر بخش توضیحات آن را دی یک مقاله زیر مجموعه شرح میدهیم.

* جمع آوری اطلاعات:

Footprinting یا Information Gathering (IG) که در توضیحاتی که در این مقاله داده شدو این بخش از مهمترین بخش یک نفوذ را تشکیل می دهد. هرچه اطلاعات هکر در این زمینه بیشتر باشد. نفوذ راحت تر است. (مقاله جمع آوری اطلاعات به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* اسکن شبکه:

Network Scanning که در این راستا در جهت یادگیری پیدا کردن کامپیوتر ها و سرویس های داخل شبکه از ابزار NMAP استفاده می شود. و همچنین یک روش پر کاربرد و بسیار مناسب برای پاک کردن رد پا را در این قسمت شرح خواهیم داد (مقاله اسکن شبکه به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* جزء به جزء شمردن

Enumeration که در این راستا به شرح حمله پرتکل هایی می پردازیم که اطلاعات بسیاری را از یک شبکه به ما می دهند. مانند:  SMB – SNMP – LDAP – NTP(مقاله جزء به جزء شمردن به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* هک سیستم

System Hacking که در این راستا ۵ موضوع شرح داده می شود.

A: هک پسورد و رمز عبور (Cracking Password)

B: افزایش سطح دسترسی در یک سیستم (Escalating Privileges)

C: نصب بدافزار های جاسوسی (Executing Applications)

D: مخفی کردن فایل ها (Hiding Files)

E: پوشش ردپا ها (Covering Tracks)

(مقاله هک سیستم به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* تهدیدات مخرب

Malware Threats این بخش به توضیح و شرح انواع کد های مخرب که برای ایجاد دسترسی و اختلال در سیستم های کامپیوتری می کند، می پردازد. مانند انواع تروجان ها و ویروس ها (مقاله تهدیدات مخرب  به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* شنود

Sniffing در این بخش نیز به شنود اطلاعات یک شبکه می پردازیم. (مقاله شنود به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* مهندسی اجتماعی

Social Engineering که این بخش از بهترین روش های هک در دنیاست. بهترین هکر دنیا آقای Kevin Mitnick که بسیار از سازمان های مهم و نظامی آمریکا مانند FBI را هک کرده از این روش برای نفوذ بهره برده است. (مقاله مهندسی اجتماعی به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* حملات DOS و DDOS

Denial Of Service که به معنای انکار سرویس و یا همان انهدام سرویس است. به روشی می گویند که هکر یک سرویس را با فرستادن درخواست های بیشمار از کار می اندازد. و Distributed DOS که به معنای DOS توزیع شده است، یعنی خود هکر مستقیم حمله DOS را انجام نمی دهد و فقط صادر کننده ی دستور حمله است. کامپیوتر های تحت فرمان او در سراسر جهان حمله را به قربانی شروع می کنند. لازم به ذکر است که می گویند اگر به سازمان شما حمله ی DDOS وارد شود یعنی شما ۱۰۰% یک دشمن خونین دارید. (مقاله DOS و DDOS به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* ربودن ارتباط

Session Hijacking که در این بخش به ربودن و شکستن ارتباط دو کامپیوتری که در حال رد و بدل کردن اطلاعات بودند. که در مدت این حمله شما می توانید فقط نظاره گر اطلاعات باشید و یا اصلا خودتان این ارتباط را بشکنید و جای Client به سرور دستورات را اعمال کنید. (مقاله ربودن ارتباط به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* هک وب سرور و وب اپلیکیشن

Web Server And Web Application Hacking در این بخش به اتک های آنلاین و تحت وب می پردازیم. این بخش یکی از مهمترین بخش های نفوذ است. به علت آنکه هر سازمانی اگر یک فایروال داشته باشد و تمامی پورت ها و راه های ورودی را بسته باشد بالاخره یک وبسایت و درگاه وروردی روی پورت ۸۰ و ۴۴۳ دارد که می توان از همین پورت ها به اطلاعات آن سازمان نفوذ کرد. (مقاله هک وب به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* استفاده از Exploit Framework

اکسپلویت ها کد هایی هستند که از آسیب پذیری های یک سیستم جهت نفوذ استفاده می کنند. که مجموعه این اکسپلویت ها را در یک سفت افزار جمع آوری میکنند تا به راحتی دردسترس باشند به این مجموعه ها Exploit Framework میگویند. (مقاله Exploit Framework به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* تزریق به SQL

SQL Injection نام روشیست که هکر از دیتابیس پشت نرم افزار ها مانند وب سایتاطلاعات را استخراج میکند و یا حتی اطلاعات مورد نظر خود را در آن دیتا بیس جا سازی میکند. بسیاری از وبسایت ها از این روش آسیب پذیرند. (مقاله SQL Injection به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* هک وایرلس

Wireless Hacking امروزه استفاده از تکنولوژی وایرلس به شدت در حال رشد است کمتر کسیست که با اتصال کابل به مودم از اینترنت استفاده کند. با این حال شبکه های وایرلسی اصلا امن نیستند و فقط می توان مدت زمان هک را بالا برد تا هکر از هک وایرلس پشیمان شود. (مقاله هک وایرلس به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

*  هک موبایل

Mobile Hacking اکثر کامپیوتر های امروزی را موبایل ها تشکیل داده اند. شاید شخصی کامپیوتر خانگی یا لپ تاپ نداشته باشد اما موبایل هوشمندی دارد که کار های روزمره خود را با آن انجام می دهد. پس یکی از راه های پر استفاده برای نفوذ به اطلاعات شخصی یک قربانیست. (مقاله هک موبایل به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* دور زدن IDPS – Firewall – Honeypot

سازمان هایی که از اهمیت بالایی برخوردار هستند برای تامین امنیت خود از دستگاه های گران قیمت امنیتی استفاده میکنند. در این بخش روش دور زدن و فرار (Evading) هکر از نظارت این دستگاه ها در شبکه بحث خواهیم کرد. (مقاله دور زدن دستگاه های امنیتی به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* تهدیدات امنیتی پیرامون رایانش ابری

Cloud Computing Threats که در این بخش تهدیدات امنیتی در لول و سطح cloud توضیح داده می شود. (مقاله تهدیدات امنیتی پیرامون رایانش ابری به زودی در همین بخش لینک خواهد شد.)

* رمزنگاری

Cryptography تمامی ارتباطات مهم بین دو کامپیوتر، امروزه به دلیل نا امنی بسیار رمزنگاری می شود. همچنین اطلاعات درون یک کامپیوتر نیز رمزگذاری شده تا اگر زمانی دست یک هکر به آن برسد، قادر به خواندن اطلاعات نباشد.

انواع مصاحبه استخدامی

مصاحبه استخدامی یکی از مهم‌ترین بخش‌های ورود به بازار کار است. مصاحبه‌کنندگان روش‌های متفاوتی دارند. اصلی‌ترین هدف مصاحبه‌کننده کشف این نکته است که آیا متقاضی می‌تواند خود را با شرایط و اوضاع مختلف تطبیق بدهد یا خیر؟ در مصاحبه استخدامی مصاحبه‌کنندگان تلاش می‌کنند به بیشترین اطلاعات ممکن درباره‌ی فرد دست بیابند. برای استخراج این اطلاعات انواع مصاحبه‌های استخدامی وجود دارد. با ما همراه باشید تا با هم انواع مصاحبه استخدامی را مرور کنیم.
انواع مصاحبه استخدامی، روش‌ها و راهکارهای مختلف
۱. مصاحبه استخدامی مبتنی بر رفتار‌شناسی

مصاحبه‌های مبتنی بر این روش، بر اساس رفتار و تجربه‌های مصاحبه‌کننده و عملکرد گذشته‌ی متقاضی صورت می‌گیرد. به همین دلیل این نوع مصاحبه بر اساس ۴ اصل پیش می‌رود: موقعیت، وظیفه، اقدام و نتیجه. این عناوین مانند چارچوبی برای توصیف موقعیت‌های مختلف، وظیفه و کاری که باید صورت بگیرد و نوع اقدام و نتیجه‌ی حاصل از آن پی گرفته می‌شوند.

به‌خاطر داشته باشید که در این نوع مصاحبه استخدامی شما باید بتوانید خود را به‌عنوان رهبری توانا و خوش‌بین معرفی کنید، زیرا مصاحبه‌کنندگان به دنبال فردی هستند که خلاق و اهل کار تیمی باشد.
۲. مصاحبه استخدامی موردی

یکی از متداول‌ترین روش‌های مصاحبه، مصاحبه‌‌ی موردی است. در این روش از افراد خواسته می‌شود یک شرایط فرضی را در نظر بگیرند و مسئله‌ی موجود در آن را حل کنند و نیز روش جایگزین یا پیشنهادهای دیگر خود را برای از میان برداشتن مشکل مطرح کنند.

بنا به موقعیت شغلی، سؤالات مصاحبه استخدامیِ موردی متنوع‌اند. در بعضی موارد هدف از مصاحبه یافتن فردی با توانایی اجرای استراتژی‌های بلندمدت و فرایندهاست و در موارد دیگر، هدف استخدام فردی آرام است که در شرایط تشویش و اضطرار خود و اوضاع را کنترل می‌کند. مصاحبه‌‌کنندگان انتظار دارند که این پرسش‌ها خیلی سریع پاسخ داده شوند.

از آنجا که پاسخ دادن به این‌گونه سؤالات نیازمند تفکر عمیق و طراحی‌شده است، این نوع مصاحبه معمولا بیش از ۱ ساعت به‌طول می‌انجامد.
۳. مصاحبه استخدامی اطلاعاتی

این مصاحبه‌ مبتنی بر اطلاعات‌ است و به متقاضی فرصت می‌دهد موقعیت شغلی را با انتظاراتش تطبیق دهد. متقاضیان فرصت دارند با کارمندان مشغول در موقعیت شغلی درخواستی‌شان صحبت کنند؛ در نتیجه امکان بررسی ابعاد مثبت و منفی شغل درخواستی برای متقاضیان فراهم است.

مثلا اگر متقاضی مایل به فعالیت در زمینه‌ی صنعت انتشارات است باید با کارکنان این حیطه‌ی کاری گفت‌و‌گو کند و اطلاعات بیشتری درباره‌ی کسب‌و‌کار موردنظر به‌دست بیاورد. این بررسی برای تصمیم‌گیری صحیح هر دو طرف مفید واقع می‌شود. مصاحبه‌های اطلاعاتی معمولا کمتر از نیم ساعت به‌‌طول می‌انجامند و هر دو طرف مصاحبه قبل از شروع باید سؤالات موردنظر خود را آماده کنند.

انواع روش‌های مصاحبه استخدامی

روش‌های مصاحبه استخدامی متفاوت و بنا به نوع کار متنوع است:
۱. مصاحبه‌ی حضوری (روش سنتی):

این روش متداول به‌صورت حضوری صورت می‌گیرد. متقاضی و مصاحبه‌‌کنندگان رو در رو با هم گفت‌و‌گو می‌کنند و از تنش مصاحبه‌های گروهی و دسته جمعی خبری نیست. در این نوع مصاحبه نیز متقاضی باید برای ایجاد تأثیر مثبت تلاش کند. خروجی چنین مصاحبه‌ای فقط و فقط به عملکرد فرد در طی مصاحبه‌ وابسته است.

متقاضی باید طوری عمل کند که مصاحبه‌کننده را به انتخاب او به‌عنوان فردی شایسته متقاعد کند. همچنین باید در مورد توانایی‌های خود و موفقیت‌هایش حقایق را پیوسته و بی‌اغراق مطرح کند. در این موقعیت باید از دروغ گفتن و غلو کردن خودداری کرد؛ اکتفا کردن به آنچه در رزومه نوشته شده، کافی است.
۲. مصاحبه‌ی تلفنی

در میان روش‌های مصاحبه‌ استخدامی این روش چندان شایع نیست دارد زیرا ماهیت مصاحبه را برای استخدام به‌کل نادیده می‌گیرد و با روش‌های عادی مصاحبه در تناقض است. در این روش ملاقات رو در رو اهمیت چندانی ندارد اما مصاحبه‌‌کننده توانایی و مهارت کلامی فرد را می‌سنجد و سعی می‌کند با کشف مواردی که در صحبت‌های متقاضی وجود دارد، او را بشناسد.

متقاضی نیز باید با درک لحن صدای طرف مقابل و نشان دادن اشتیاق، هیجان و به‌طورکلی واکنش‌های مناسب در طول تماس تلفنی تأثیر مناسبی از خود به‌جای بگذارد. در این شکل از مصاحبه استخدامی بهتر است فرد متقاضی قلم و کاغذی در اختیار داشته باشد تا نکات لازم را یادداشت کند. با پرسش و پاسخ هر دو طرف می‌توانند به فرایند و جهت فکری یکدیگر دست پیدا کنند.
۳. مصاحبه‌ی ثانویه

درخواست برای برگزاری جلسه‌ی دوم مصاحبه نشانه‌ی خوبی است و دلایل متعددی دارد: اولین دلیل این است که در مصاحبه‌ی اول عملکرد خوب و رضایت‌بخشی داشته‌اید اما انتخاب میان شما و سایر متقاضیان به زمان بیشتری نیاز دارد. در نتیجه برای رفع شک و شبهه‌ها، مصاحبه‌کنندگان به جلسه‌ی دوم نیاز دارند تا فهرست افراد را جمع‌

وجورتر کنند.

دلیل دیگر مصاحبه‌ی ثانویه این است که متقاضی تأثیرات مثبتی بر جای گذاشته است و مصاحبه‌کنندگان برای اطمینان نهایی از انتخاب این فرد به اطلاعات تکمیلی نیاز دارند تا قبل از استخدام فرد کاملا از صلاحیت او مطمئن شوند.

۴. مصاحبه‌ی گروهی و دسته جمعی

این نوع از مصاحبه استخدامی، یکی از اضطراب‌آورترین انواع مصاحبه استخدامی است. در این روش فرد متقاضی از جانب چند مصاحبه‌کننده مورد پرسش‌های مختلف قرار می‌گیرد. متقاضی باید با همه‌ی این افراد تماس چشمی مناسب برقرار کند و هنگام جواب دادن به سؤالات تا جایی که ممکن است خود را با اعتماد به نفس نشان بدهد.

در هنگام پاسخ‌گویی به پرسش هریک از مصاحبه‌کنندگان، باید تماس چشمی را با سایر حضار نیز حفظ کرد. نگاه کردن تنها به یک فرد در جمع، تأثیرات نامناسب و ناخوشایندی بر سایر مصاحبه‌کنندگان خواهد داشت.

در صورت لزوم برای پاسخ دادن به بعضی پرسش‌ها می‌توانید زمان بیشتری درخواست کنید.
مزایای انواع مصاحبه استخدامی

برگزاری مصاحبه‌‌ی ساختاریافته باعث می‌شود بتوانید با تعداد زیادی از افراد به‌طور هم‌زمان مصاحبه کنید؛
به‌کار بردن نمونه‌های منتخب نیز می‌تواند مفید باشد؛ پرسش‌هاو پاسخ‌ها می‌توانند در قالب مدل‌ها و نمونه‌ها بررسی شوند؛
سؤالات می‌توانند به شکل ساختاریافته طراحی بشوند تا پاسخ‌گویی‌شان برای متقاضی راحت‌تر باشد. در نتیجه نظرات او شفاف‌تر خواهد بود؛
تکیه نکردن به ابزارهای الکترونیکی و مصاحبه‌ی رو در رو از مزایای مصاحبه استخدامی است؛
با انجام مصاحبه، سوءِتفاهم‌ها و سوءِتعبیرهای کمتری در پرسش و پاسخ‌ها به‌وقوع می‌پیوندد؛
مصاحبه خصوصی‌تر و ویژه‌ی هر فرد است؛
در جلسه‌ی حضوری اعتماد به نفس متقاضیان در پاسخ‌گویی به سؤالات بیشتر می‌شود؛
در این نوع مصاحبه استخدامی معمولا مجموعه‌ی بسته و محدودی از پرسش‌ها مطرح می‌شود که می‌توانند به روشی مشخص برای مصاحبه کردن تبدیل شوند که قابل‌اعتماد است و با استفاده از آن به‌‌راحتی می‌توان فرد مناسب را برای موقعیت شغلی موردنظر انتخاب کرد؛
مصاحبه‌ها برای جمع‌آوری داده‌های کمّی مناسب‌اند. روش‌های مصاحبه منعطف است و برای فرایندهای دیگر سازمان نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد؛
تجزیه و تحلیل مصاحبه‌های ساختاریافته ساده‌تر است زیرا معمولا محدود به گروه مشخصی از افراد است و می‌تواند به‌عنوان ابزار مناسبی جهت هدایت و بررسی پرسش‌نامه‌ها و جمع‌آوری داده عمل کند.
با استفاده از روش‌های گوناگون مصاحبه، تعداد زیادی از افراد در مدت زمان کوتاهی مورد مصاحبه واقع می‌شوند.
در مصاحبه‌های ساختارنیافته بنا به پاسخ‌های متقاضی، پرسش‌ها از انعطاف‌پذیری برخوردارند.
پرسش‌های مصاحبه‌های ساختارنیافته برای جمع‌آوری داده‌های کیفی مورد استفاده قرار می‌گیرند. در این حالت به پاسخ‌دهنده فرصتی برای چارچوب‌بندی پاسخ‌ها با زبان خودش داده می‌شود و مصاحبه‌کننده‌ها نیز میزان اطلاعات فرد را در زمینه‌ی مطرح شده، می‌سنجند.
روش‌های مختلف مصاحبه استخدامی اعتبار عمیق‌تری دارند زیرا در خلال مصاحبه فرد متقاضی به‌عنوان چشم سوم نگاه‌ها و دیدگاه‌ها درباره‌ی سازمان و شرکت در نظر گرفته می‌شود.
سؤالات در خلال مصاحبه باعث می‌شود که انتظارات متقاضی شناخته شود.
بنا به نوع مصاحبه (ساختاریافته یا غیرساختاریافته) توانایی متقاضی در کنترل روند مصاحبه متفاوت است.
قبل از مصاحبه درخواست وضوح و شفافیت لازم است و بعد از آن باید به متقاضی اجازه داد روند مصاحبه را هدایت کند.
مصاحبه‌های گروهی تحت نظارت هیئتی مشخص باعث می‌شود فرد کمتر احساس زیر ذره‌بین بودن، داشته باشد.

معایب انواع مصاحبه استخدامی

مصاحبه‌های ساختاریافته معمولا انعطاف کمتری دارند و سؤالاتی که مطرح می‌شود نیز به‌خاطر چارچوب کلی و الگوی مشخصی که دارند با محدودیت‌های زمانی همراه‌اند؛
مصاحبه‌های ساختاریافته داده‌های کمّی تولید می‌کنند و در نتیجه ممکن است فاقد جزئیات باشند، بنابراین مصاحبه‌کننده احتمالا نمی‌تواند علت رفتارهای متقاضی را دریابد؛
در مصاحبه‌های برنامه‌ریزی‌نشده و ساختارنیافته جمع‌آوری تمام داده‌های موردنیاز دشوار است و تجزیه و تحلیل این داده‌ها زمان می‌برد. چون این نوع مصاحبه مشخصا داده‌های ویژه فراهم نمی‌کند و بخش‌های متنوعی از یک موضوع را پوشش می‌دهد؛
استخدام نیروهای مصاحبه‌کننده هزینه‌بر است و سازمان یا شرکت در طی فرایند استخدام متقبل پرداخت هزینه می‌شود. برای کاهش این هزینه می‌توان پرسش‌نامه‌های مصاحبه را برای متقاضیان ارسال کرد؛
استخدام فرد مناسب نیازمند بررسی دقیق ویژگی‌ها و مهارت‌های اوست. مصاحبه‌کنندگان باید حقایق را در مورد فرد بررسی کنند و مطمئن شوند که متقاضی حقیقتا شایسته‌ی پُست درخواستی است؛
نگهداری و حفظ اطلاعات خصوصی متقاضیان نیز چالش دیگری است

که باید به آن توجه شود. این اطلاعات شخصی و خصوصی نباید به‌آسانی در اختیار دیگران قرار بگیرد و باید کاملا از آنها محافظت شود؛
در مصاحبه‌های گروهی باید دقت شود که اطلاعات خصوصی متقاضی در جمع آشکار نشود. اعتماد اصل اساسی‌ای است که شرکت یا سازمان باید در نظر بگیرد؛ از سوی دیگر متقاضیان نیز باید نسبت به اطلاعات شرکت و سازمان رازدار باشند؛
در مصاحبه‌های گروهی معمولا مسیر مصاحبه دستخوش انحرافاتی می‌شود و زمان از دست می‌رود. علاوه بر این تکرار سؤالات برای متقاضی بعدی نیز سخت می‌شود. در نتیجه مصاحبه از مسیر خود منحرف خواهد شد؛
مصاحبه‌های گروهی ممکن است به‌اندازه‌ی کافی معتبر نباشند و علت آن اظهارات خلاف واقع متقاضی است. علت این عدم صداقت می‌تواند فشار گروهی بر فرد و علاقه‌ی وافر او به کسب موقعیت شغلی باشد. بنابراین مصاحبه‌کنندگان همیشه باید صحت گفته‌های متقاضی را بررسی کنند و از صداقت او مطمئن شوند. این نظارت موجب انتخاب فرد مناسب می‌شود.

طراحی مصاحبه استخدامی

قبل از هر اقدامی باید نوع مصاحبه (ساختاریافته، ساختارنیافته و گروهی) مشخص شود؛
گام بعدی تعیین فرد مصاحبه‌کننده است که به موقعیت شغلی برای استخدام و بستری که مصاحبه در آن صورت می‌گیرد، وابسته است.

در انتخاب فرد مصاحبه‌کننده ۳ عامل دیگر نیز نقش دارند که عبارتند از:
سن و جنسیت:

این عامل مشخص می‌کند که شرکت یا سازمان به دنبال چه فردی است.
ویژگی‌های شخصیتی:

این عامل به ویژگی‌های متقاضی می‌پردازد. مثلا نوع پوشش و رفتار فرد بررسی می‌شود و اگر شغل موردنظر به کار تیمی نیاز داشته باشد این ویژگی در فرد سنجیده می‌شود.
اختلاف قومیتی:

بعضی اوقات اختلاف قومیتی میان مصاحبه‌کننده و متقاضی موجب بروز چالش‌هایی در فهم زبان و فرهنگ می‌شود.

برگرفته از : content.wisestep.com

مشکلات بازاریابی شبکه‌ای

این روزها کسب و کارهای اینترنتی از جمله بازاریابی شبکه‌ای بسیار نام‌آشنا به‌نظر می‌رسد. از سال ۱۳۹۰ که شرکت‌های بازاریابی شبکه‌ای با مجوز رسمی از وزارت صنعت و معدن کار خود را آغاز کرده‌اند، ظاهرا هیچ خطری سرمایه‌گذاران را تهدید نمی‌کند. با این حال، بر اساس مشاهدات و تحقیقاتی که تاکنون صورت گرفته، در امنیت شغلی و تضمین سودده بودن این نوع از کسب‌و‌کار جای تردید بسیاری وجود دارد. اغلب کسانی که جذب بازاریابی شبکه‌ای می‌شوند، در رؤیای کسب درآمد هنگفت هستند، آن هم درحالی که پا روی پا انداخته‌اند و پول پارو می‌کنند. به نظر شما رؤیای چند درصد از فعالان شبکه‌های بازاریابی محقق می‌شود؟ برای آگاهی از واقعیت این کسب‌و‌کار و مشکلات بازار‌یابی شبکه‌ ای شما را به خواندن ادامه‌ی این مقاله دعوت می‌کنیم.
مقدمه

یک راست سرِ اصل مطلب می‌رویم. دوسالی می‌شود که درباره‌ی بازاریابی شبکه‌ای یا بازاریابی چندسطحی (MLM) تحقیق می‌کنیم، به ویژه با تحقیق روی یک‌مورد کلاهبرداری که ادعا می‌کرد بازاریابی چندسطحی است. همین‌طور چند تحقیق مرتبط با این موضوع نیز انجام دادیم و در‌نهایت به این نتیجه رسیدیم که مدل تجارت بازاریابی چند‌سطحی(MLM) اساسا دارای نقص است؛ بنابراین اگر به حقایقی که درباره‌ی آن وجود دارد توجه نکنید، وارد تجارت پرخطری شده‌اید. در اصل، با فرض اینکه بازاریابی شبکه‌ای، رؤیای «درآمد منفعل» -درآمدی که حاصل درگیری غیر‌مستقیم و غیر‌فیزیکی یک فرد در یک کار مثل خرید ملک و اجاره آن است و نه فروش محصول- باشد، بازهم به خاطر چهار نقصی که در ادامه توضیح خواهیم داد، این سیستم اساسا پتانسیل زیادی برای تبدیل شدن به سیستم هرمی دارد. چهار نقص بازاریابی‌های شبکه‌ای به شرح زیر است:

برای خودتان رقیب می‌تراشید
تضاد میان «درآمد منفعل» و «درآمد فعال»
سوددهی نامشخص محصولات
القائات شبه‌مذهبی

به دلیل وجود این چهار نقص در شبکه‌های بازاریابی، شما وارد تجارت پرخطری می‌شوید. اکنون به طور مفصل به چهار نقص بالا می‌پردازیم.
نقص اول: برای خودتان رقیب می‌تراشید.

دربرنامه‌ی بازاریابی شبکه‌ای، شما باید علاوه بر فروش محصول، افراد دیگری را نیز به استخدام درآورید؛ کسانی که دقیقا محصولات مشابهی که شما می‌فروشید، بفروشند. در این سیستم، فضایی نیز به عنوان حق کمسیون ایجاد می‌شود. در واقع، شما برای خودتان رقیب می‌تراشید. آیا تجارت معقولی به نظر می‌آید؟ (درباره‌ی محصولاتی که فروخته‌ می‌شود در نقص شماره‌ی سه به بحث خواهیم پرداخت).

تصور کنید شخصی را از میان حلقه‌ی ارتباطات اجتماعی خودتان استخدام کرده‌اید؛ با این کار، در واقع رقیب مشابهی را وارد تجارت‌تان کرده‌اید و فروش شما کاهش خواهد یافت. شما چه چیزی با استخدام آن شخص بدست می‌آورید؟ (به تعبیری دیگر، از فروش او هم کم می‌کنید).

به بعضی از بازاریاب‌های شبکه‌ای آموزش می‌دهند تا بهترین مشتریان شما را استخدام کنند. این کار خیلی احمقانه است. شما یکی از بهترین سرمایه‌هایتان یعنی مشتری سابق خود را به رقیب‌تان تبدیل می‌کنید. نه تنها از شما انتظار می‌رود تا رقیب‌هایی برای خودتان بتراشید، بلکه شما ناگزیر به ایجاد رقیب‌های بیشتر و بیشتر هستید. برنامه‌های به اصطلاح شبکه‌ای از شما می‌خواهند تا جایی که برای‌تان امکان دارد، رقیب برای خودتان ایجاد کنید. همه‌ی رقیب‌ها کالاهای مشابهی می‌فروشند، و شما در واقع فقط به خاطر تأمین کردن شبکه‌ی بازاریابی یا چرخه‌ی بیرون از سازمان و… پاداش می‌گیرید.

آیا تجارت معقولی است که به مدیران فروش‌ پاداش دهند و برای اضافه کردن رقیب به شبکه، ترغیب‌شان کنند، به رقیبان خود آموزش دهند و همگی کالاهای مشابهی را بفروشند؟ این روش تنها به نفع شرکت است، نه شما. اما آنها شما را با تعهد ایجاد «درآمد منفعل» به دام می‌اندازند. به یاد داشته‌باشید، شرکت یک سِنت هم برای آموزش و تجارت خرج نمی‌کند. شما به عنوان عضو، همه‌ی هزینه‌های آموزش و تجارت را خواهید پرداخت (به نقص شماره سه؛ سوددهی نامشخص نگاهی بیندازید). معمولا سرشاخه‌های بازاریابی شبکه‌ای این مشکل را با استفاده از عقلانی جلوه دادن آن با عنوان عمومی‌سازی «درآمد منفعل» بوسیله‌ی آموزش به زیرشاخه‌های‌شان توجیه می‌کنند. به هرحال، این به عنوان یک نقص در سیستم هرمی به‌شمار می‌آید.
نقص دوم: تضاد میان «درآمد منفعل» و «درآمد فعال»

یکی از نقص های شبکه‌های بازاریابی، تعهد برای «درآمد منفعل» است که در آن اگر شما تعداد قابل‌توجهی از افراد را به عنوان زیرشاخه استخدام کنید، شما و شرکت از این طریق پول زیادی به جیب می‌زنید بدون اینکه کار دیگری انجام دهید. به هرحال، این مسئله ذاتا دارای تناقض است و حامل این پیام که نشان می‌دهد شبکه‌های بازاریابی، تجارت کالاهای خاصی را به عهده دارد، زیرا شما اصولا باید افراد زیادی را استخدام کنید تا برای شما «درآمد منفعل» ایجاد کنند. بنابراین، قرار

است واقعا چه کاری انجام دهید، فروش یا استخدام کردن افراد؟

اجازه بدهید طور دیگری توضیح دهیم. اگر بازاریابی شبکه‌ای واقعا درباره‌ی فروش کالاهاست، پس چرا اساس الگوهای تجاری آن این است که به استخدام افراد بیشتر، با تعهد «اجازه بده به دیگران تا کالاها را بفروشند» پاداش می‌دهد؟ اگر فردی بخواهد به شخص دیگری اجازه دهد تا کالاها را بفروشد، به عبارت دیگر «درآمد منفعل» ایجاد کند، چه کسی واقعا قرار است کالاها را بفروشد. اجازه بدهید ببینیم آیا برنامه‌ای وجود دارد که به ما کمک کند تا ببینیم واقعا «درآمد منفعل» عملی است یا خیر؟ برای جواب دادن به این سؤال باید از تعداد زیادی پیش‌فرض استفاده کنیم، زیرا عوامل بسیاری در آن دخیل‌اند: حاشیه‌ی سود «profit margin» در صورتی که به تنهایی فروش کنید (که به شدت وابسته به هزینه‌های بازاریابی است)، شرایط فروش در شرکت، اندازه‌ی کسب‌و‌کار و گستردگی آن وقتی که افراد جدید به شبکه‌ی بازاریابی معرفی می‌شوند و سایر موارد. خلاصه‌ اینکه برنامه‌ای که فرض کرده‌ایم به این شرح است: به ما اجازه بدهید تا فردی را که فقط درحال فروش کالا است، با فردی که درآمدش فقط متکی به حق کمسیون است، مقایسه کنیم.

فردی (A) را درنظر بگیرید که در ماه محصولاتی به ارزش ده‌هزار دلار می‌فروشد، و سود ماهیانه‌اش با کسرِ همه‌ی هزینه‌ها، ۱۰٪ است. بنابراین هرماه هزار دلار سود می‌کند. اگر مدیرفروشی استخدام کند تا تمام مسئولیت‌ها را به عهده بگیرد و (A) به استراحتش برسد، با وجود شرایط جدید، به نظر شما (A) چقدر درآمد خواهد داشت؟ درآمد او بستگی به مقدار کمیسیونی دارد که از مدیر فروش‌اش می‌گیرد. با فرض حق کمیسیون ۵٪ که آبرومندانه هم هست … درنظر داشته‌ باشید که در مثال پیش‌ِرو، سازمانی یک سطحی را درنظر گرفته‌ایم، زیرا امکان محاسبه‌ی حق‌کمیسیون‌های سازمان های چندسطحی در این مقاله امکان‌پذیر نیست. به مثال‌مان برگردیم، با وجود حق‌کمیسیون ۵٪، او بدون اینکه کاری انجام بدهد، در ماه درآمدی ۵۰۰ دلاری خواهد داشت و برای حفظ درآمد هزار دلار در ماه، مجبور می‌شود کالا هم بفروشد. اما از آنجایی که او شخص دیگری را استخدام کرده‌است، نمی‌تواند طبق روال گذشته کالاهایی به ارزش ده هزار دلار بفروشد. اجازه بدهید فرض کنیم که هریک از آنها ۱۰٪ از مشتری‌های جدید دریافت می‌کنند. بنابراین فروش کل دوازده هزار دلار می‌شود. این درآمد بین دو نفر تقسیم می‌شود و هریک شش هزار دلار به دست می‌آورند. هر نفر ۶۰۰ دلار به جیب می‌زند اما جیب سرشاخه، علاوه برآن ۳۰۰ دلار به عنوان حق کمیسیون (یعنی ۵٪) دریافت می‌کند. بنابراین سرشاخه ماهیانه ۹۰۰ دلار درآمد دارد. به نظر شما اگر او (A) دو نفر را استخدام کند، چه اتفاقی رخ خواهد‌ داد؟ خُب، می‌تواند استراحت کند و هیچ کاری انجام ندهد؟ فروش‌ها دوازده هزار دلار است (با فرض اینکه هر فرد جدید، با حق کمیسیون ۱۰٪ به گسترش کسب‌و‌کار می‌پردازد). بنابراین او (A) بدون اینکه دست به سیاه و سفید بزند، هرماه ۶۰۰ دلار به جیب می‌زند. هریک از زیرشاخه‌ها ۶۰۰ دلار به‌طور مستقیم کسب درآمد می‌کنند.

اگر شما تعداد زیرشاخه‌ها را افزایش دهید، بهبودی در آمار و ارقام روی نخواهد‌ داد؛ البته با فرض اینکه هر مدیر فروش‌ کسب‌و‌کار را با سود ۱۰٪ به رشد می‌رساند. بنابراین با استخدام ده نفر، سود حاصل از کسب‌و‌کار دو برابر می‌شود. با فروش کلی بیست هزار، او هیچ‌کاری نمی‌کند اما هرماه هزار دلار به جیب می‌زند. متأسفانه هر مدیرفروش تنها دو هزار دلار (بیست هزار دلار تقسیم به ده می‌شود) در فروش به دست می‌آورد و هر کدام دویست دلار، یعنی ۱۰٪ سود می‌کنند. بنابراین انتخاب بسیار واضح است: او (A) می‌تواند هرماه کارش را انجام دهد و نیز کالاهایی به ارزش ده هزار دلار، برای کسب هزار دلار بفروشد، یا می‌تواند ده نفر دیگر را برای فروختن کالاها استخدام کند، کاری نکند و هر ماه هزار دلار به جیب بزند. قضاوت کنید، آیا رؤیایی نیست که درحال لم دادن می‌توانید پول درآورید؟ تعجبی ندارد که شبکه‌های بازاریابی(MLM) این رؤیای استثنایی (کار نکن و پول دربیاور) را به شما می فروشند.

شبکه‌های بازاریابی به فرد می‌آموزند که افراد زیادی را استخدام کند و به آنها اجازه‌ی فروش کالا بدهد و در عین حال از تلاش آنها ثروت کسب کنند. مطلوب‌ترین نتیجه‌ی شبکه‌های بازاریابی همین است! و چیزی که هرکسی در تلاش است تا به دستش بیاورد، همین است. همه می‌خواهند سرشاخه باشند تا مجبور به کار کردن نباشند و افراد در زیرشاخه‌ها، آنها را پشتیبانی کنند. هیچ کس مایل نیست زیر شاخه باشد و «درآمد فعال» داشته‌باشد، همه‌ی افراد از طریق استخدام کردن افراد جدید، به دنبال «درآمد منفعل» هستند. اما هیچ وقت این خواسته برآورده نمی‌شود. با فرض اینکه در واقع شبکه‌های بازاریابی کالاهایی برای فروش دارند، این کسب‌و‌کار را هرمی نمی‌نامیم. اما متأسفانه اکثر اوقات کالاها

تنها ابزاری برای اغفال افراد تازه‌استخدام شده‌ هستند و این همان چیزی است که سبب بروز نقص سوم می‌شود.
نقص سوم: سوددهی نامشخص محصولات

برای اینکه کسب‌و‌کاری موفقیت‌آمیز باشد، خواه بازاریابی شبکه‌ای، خواه دیگر کسب‌و‌کارها، آن کار باید پس از کسرِ هزینه‌ها سود کافی برای تمین نیازهای شرکت و مدیران فروش داشته باشد. متأسفانه افراد زیادی در کسب‌و‌کار بازاریابی شبکه‌ای شکست می‌خورند. اکثر تولیدات شبکه‌های بازاریابی مازاد هستند یعنی مشتری کالا را خیلی راحت می‌تواند از طریق مجراهای سنتی تهیه کند. همچنین کالاهایی که در شبکه‌های بازاریابی فروخته می‌شوند، در مقایسه با برندهای مطرحِ در سطح کشور زیادی گران هستند و در حقیقت هیچ وجه تمایز بخصوصی ندارند. و همچنین کالاهای شبکه‌های بازاریابی سود کافی برای تأمین هزینه‌های شرکت، اعضا و پرداخت کمیسیون‌ها ندارند.

سود یک کالا تنها پس از کسرِ همه‌ی هزینه‌ها به دست می‌آید. بازاریابی شبکه‌ای خودش را به عنوان کسب‌و‌کاری کم‌هزینه معرفی کرده‌ است. دلیلش این است که آنها به شما چیزی درباره‌ی هزینه‌های کسب‌و‌کار و استخدام نمی‌گویند. شما این هزینه‌ها را باید پرداخت کنید و در این صورت از جیب‌تان رفته‌ است. بسیاری از افراد جذب شده‌ در شبکه‌های بازاریابی، به ندرت به نقطه‌ی تعادل سود و زیان می‌رسند و بعد از محاسبه‌ی همه‌ی هزینه‌ها مانند پرینت آگهی‌ها، خرید وسایل آموزشی، پرداخت جریمه‌های پارک در مناطق پارک‌ممنوع و با کلی صرفه‌جویی، سود مختصری کسب می‌کنند و بیشتر سود کسب شده برای هزینه‌ها صرف می‌شود. البته سودهایی به دست می‌آورند که اگر نگوییم هیچ، بسیار مختصر است.

؛ درست برخلاف آنچه به نظر می‌رسد. بنابراین شبکه‌های بازاریابی با شعار «سرمایه‌گذاری کم» مشتری‌های زیادی را به سوی خود جذب می‌کنند. از جمله شعارهای دیگر شبکه‌های بازاریابی به شرح زیر است:

شما سرمایه‌ی اجتماعی‌تان را هزینه می‌کنید نه پول واقعی. برای شروع، باید به نفع خود از چرخه‌ی تأثیر خود بر خانواده و دوستان‌تان بهره‌برداری کنید. شبکه‌های بازاریابی پس از عنوان کردنِ این مطلب، به شما نمی‌گویند که پس از هزینه‌ی سرمایه‌های اجتماعی‌تان، مجبورید برای به دست آوردن مشتری‌های بیشتر، واقعا هزینه کنید.
شبکه‌های بازاریابی از مقدار هزینه‌های کسب‌و‌کار به شما چیزی نمی‌گویند. این‌طور وانمود می‌کنند که مقدار سرمایه‌گذاری به شما بستگی دارد. مردم نظر خوشایندی درباره‌ی ارزیابی هزینه‌های کسب‌و‌کاری که مستقیما به فروش مرتبط نمی‌شوند، ندارند. وقتی شما نقص سوددهی شبکه‌های بازاریابی را برای آنها توضیح می‌دهید، متوجه خواهند شد که سود ناخالصی که برای هریک از محصولات خود متصور بودند، به هدور از واقعیت است. شما در هر کسب‌و‌کاری باید هزینه‌ها را برآورد کنید نه اینکه قبل از محاسبه‌ی عملی بودن وعده‌های شبکه‌های بازاریابی، از سرمایه‌های اجتماعی‌تان برای فروش کالاها به دوستان نزدیک، خانواده و همسایه‌ها استفاده کنید. اگر شما به تحلیل خودتان از سود و هزینه‌ها بر اساس فروش ابتدایی‌تان آن هم جایی که درحال استفاده از سرمایه‌های اجتماعی‌تان برای فروش کالاها هستید، تکیه کنید، متأسفانه تصور درستی از کسب‌و‌کار بازاریابی شبکه‌ای و کارایی آن ندارید.

برگرفته از:toughnickel.com

چگونه برای کارمند ها هدف گذاری کنیم؟

این امری بدیهی است که کمک کردن به کارکنان در تعیین و دستیابی به اهداف‌شان، بخش مهمی از وظایف هر مدیر محسوب می‌شود. کارکنان باید بدانند که کار آنها چگونه برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر سازمان، کمک خواهد کرد و هدف‌ گذاری درست، موجب می‌شود تا این ارتباط برای آنها و برای شما به عنوان مدیر، روشن‌تر شود. هدف گذاری برای کارمندان سازوکار مهمی برای ارائه‌ی بازخوردهای مستمر و بازخوردهایی در پایان سال است. با هدف گذاری و نظارت بر اهداف، می‌توانید راهنمایی‌هایی فوری را در ارتباط با عملکرد کارکنان به آنها ارائه دهید و در عین حال، برای دستیابی به موفقیت‌های بیشتر به آنان انگیزه دهید. در این مقاله می‌خواهیم ببینیم که چگونه برای کارمندان هدف گذاری کنیم.
کارشناسان چه می‌گویند

شما تا چه حد باید در کمک برای تعیین اهداف و دستیابی به آنها توسط کارکنان، دخالت داشته باشید؟ از آنجا که شکست در دستیابی به اهداف می‌تواند برای شما، کارکنان‌تان، تیم شما و همچنین در سطحی گسترده‌تر، برای سازمان عواقبی به دنبال داشته باشد، باید میان میزان دخالت خود و کنترل کارکنان بر این فرآیند، تعادل ایجاد کنید. لیندا هیل (Linda Hill)، استاد مدیریت بازرگانی در دانشکده‌ی بازرگانی دانشگاه هاروارد و از نویسندگانِ کتاب «ریاست کردن: ۳ ضرورت برای تبدیل شدن به رهبری بزرگ» می‌گوید: «وظیفه‌ی مدیر، فراهم کردنِ امکان برخورداری از استقلال و حمایتی است که متناسب با سطح توانایی‌های هر فرد باشد.» نکته‌ی مهم این است که عمل‌گرا باشیم و در عین حال به کارکنان خود فضای کافی بدهیم تا بتوانند با تکیه بر توانایی‌های خود به موفقیت دست یابند. در اینجا اصولی را بیان می‌کنیم که با پیروی از آنها می‌توانید به بهترین شکل از کارکنان خود حمایت کنید تا بتوانند به اهداف‌شان دست یابند.

میان اهداف کارکنان و اهداف شرکت، ارتباط برقرار کنید

برای معنادار بودن اهداف و اینکه موجب ایجاد انگیزه در کارکنان شوند، باید با بلندپروازی‌های بزرگ‌تر سازمان، هم‌راستا باشند. کارکنانی که نقش خود در موفقیت شرکت را درک نمی‌کنند، به احتمال زیاد از لحاظ احساسی ارتباطی با شرکت برقرار نمی‌کنند. لیندا هیل می‌گوید: «وقتی کارها طبق برنامه‌ریزی پیش نمی‌رود، در دستیابی به اهداف باید در مقابل چیزهایی که به‌دست می‌آوریم، چیزهای دیگری را از دست بدهیم. کارکنان باید تصویر بزرگ‌تر را درک کنند تا بتوانند در چنین شرایطی، از بعضی چیزها بگذرند.» آنان در هر سطحی که باشند، باید درک کنند که تلاش‌هایشان در استراتژی گسترده‌تر شرکت نقش خواهد داشت.
اطمینان بیابید که اهداف، دست‌یافتنی ولی چالش‌برانگیزند

از آنجا که در نهایت خود کارکنان مسئول دستیابی به اهداف‌شان هستند، باید نقش پُر رنگی در تعیین آنها داشته باشند. از کارکنان خود بخواهید تا اهدافی را که مستقیما به رسالت سازمان کمک می‌کنند، بیان نمایند. پس از آنکه آنها اهداف اولیه را پیشنهاد دادند، در مورد این مسئله بحث کنید که آیا اهداف آنها به اندازه‌ی کافی واقع‌گرایانه و چالش‌برانگیز است یا خیر. سریکانت ام داتار (Srikant M. Datar)، استاد حسابداری در دانشگاه هاروارد می‌گوید: «اهدافِ گسترده و انعطاف‌پذیر (اهدافی چالش‌برانگیز که دستیابی به آنها نیازمند تلاش زیادی است) به عنوان فرآیندی از مذاکره میان کارکنان و مدیر، ظهور می‌کنند.» البته باید مراقب باشید؛ اگر بر اهدافی اصرار کنید که دستیابی به آنها بسیار چالش‌برانگیز است، اعضای تیم احتمالا از شما خواهند رنجید. از سوی دیگر، نباید اهدافی بسیار ساده را انتخاب کنید. اگر بیش از حد محتاط باشید، فرصت‌ها را از دست می‌دهید و به حد وسط راضی خواهید شد. داتار می‌گوید: «اگر اهداف گسترده و انعطاف‌پذیر به خوبی تعیین شده باشند، سطح بالایی از انرژی و نیروی حرکت را در سازمان ایجاد می‌کنند.» او ادامه می‌دهد: «ولی وقتی این اهداف به شکل درستی تعیین نشده باشند، به هدف ایجاد انگیزه در کارکنان و کمک به آنها در دستیابی به عملکرد بهتری که برای انجام آن طراحی شده‌اند، دست نخواهند یافت.» حتی بدتر از آن، اهدافی که درست تعیین نشده باشند می‌توانند اثر مخربی بر روحیه و بهره‌وری کارکنان و همچنین عملکرد کلی سازمان بگذارند.

برای موفقیت، طرحی ایجاد کنید

پس از هدف گذاری از کارمند خود بخواهید توضیح بدهد که چگونه می‌خواهد به آن هدف برسد. از او بخواهید که هدف خود را به وظایف تقسیم کند و اهداف موقتی را تعیین کند، به‌ویژه اگر هدف او، پروژه‌ای بلندمدت یا بزرگ است. از کارکنان خود بپرسید که مراحل مهم و مناسب، کدام هستند؟ چه خطرات احتمالی وجود دارد و چگونه قصد دارند آنها را مدیریت کنند؟ زیرا بدون دانستن این مسائل نمی‌توان به اهداف دست یافت. لیندا هیل پیشنهاد می‌دهد که «به کارکنان خود کمک کنید تا درک کنند که برای دستیابی به آن اهداف، به چه کسانی نیاز دارند.» سپس به همراه آنها این مسئله را حل

کنید که چگونه می‌توانند بهترین تأثیر را بر آن افراد بگذارند تا کارهای لازم انجام شود.
میزان پیشرفت را کنترل کنید

نظارت داشتن بر پیشرفت کارکنان، به غلبه بر تمام مشکلات در همان ابتدا کمک می‌کند. لیندا هیل می‌گوید: «اغلب با مشکل مواجه می‌شویم زیرا این پیام را به آنها نمی‌رسانیم که ما نیز در دستیابی به اهداف‌شان با آنها شریک هستیم. فقط در زمان بررسی یا پایان پروژه، آفتابی نشوید. اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت را به صورت هفتگی بررسی کنید. حتی بهترین کارکنان شما نیز، نیازمند بازخوردهای مستمر و راهنمایی هستند. از کارکنان خود بپرسید که چه نوع نظارت و بازخوردی بیش از همه برای آنها مفید است، به‌ویژه اگر وظیفه‌ای که انجام می‌دهند بسیار چالش‌برانگیز باشد یا کاری باشد که آن را برای اولین بار انجام می‌دهند.
وقتی کارها درست پیش نمی‌رود.

تعداد بسیار کمی از ما بدون برخورد با مشکلات و موانع، به اهداف خود می‌رسیم. با کارکنان‌تان ارتباط برقرار کنید تا آنها به راحتی بتوانند در زمان‌هایی که با مشکل مواجه می‌شوند به شما مراجعه کنند. اگر کارمندتان با مانعی پیش‌بینی‌نشده مواجه شده است، شاید لازم باشد که هدف تعیین شده برای او را تغییر دهید. البته ابتدا از او بخواهید تا راه‌حلی ارائه دهد تا شما بتوانید راهنمایی و مشاوره‌ی لازم را به او بدهید. اگر تلاش‌های او برای حل مشکل با شکست مواجه شد، لازم است که بیشتر در آن مسئله دخالت کنید.

به اهداف شخصی کارکنان نیز توجه کنید

بعضی از مدیران به اهداف شخصی کارکنان در زمینه‌ی کاری خود، توجهی نمی‌کنند. استوارت دی فریدمن (Stewart D. Friedman)، استاد تمرین مدیریت در دانشکده‌ی وارتون و مؤلفِ کتاب «رهبری مطلق: رهبر بهتری باشید تا زندگی غنی‌تری داشته باشید»، معتقد است: «اگر به علایق کلی هر فرد توجه کنم و فقط جنبه‌ها و شخصیت شغلی او را در نظر نگیرم، ارزش بیشتری را از سوی او دریافت خواهم کرد.» برای نمونه، اگر کارمند شما به تدریس علاقه دارد، ولی تدریس بخشی از مسئولیت‌های شغلی او نیست، شاید بتوانید راهی پیدا کنید تا وظایف او را به شیوه‌ای تغییر دهید تا فرصت‌هایی برای آموزش همکاران یا همکارانی که تجربه‌ی کاری کمتری دارند، برای وی فراهم شود.

نخستین گام، شناختن اهداف شخصی آنهاست. از کارکنان خود بخواهید اهداف شخصیِ خود را با شما در میان بگذارند. آنها را تحت فشار قرار ندهید و اجازه دهید تنها در صورتی که خودشان تمایل دارند، آرزوهای خود را با شما مطرح کنند. فریدمن می‌گوید که از آنها بپرسید: «با ایجاد چه تغییراتی می‌توانیم در دستیابی به اهداف‌تان به شما کمک کنیم؟» این پرسش به کارمند امکان می‌دهد تا خود، راه‌حلی پیدا کند. درست مانند اهداف کاری، در اینجا نیز باید اطمینان یابید که اهداف شخصی کارکنان، در جهت کمک به تیم، واحد یا شرکت شماست. فریدمن می‌گوید: «باید تعهدی مشترک برای بررسی اهداف و مسئولیتی دوطرفه برای کنترل کردن روند دستیابی به آن اهداف وجود داشته باشد. در این روند، هر دو طرف باید پیروز باشند.»
وقتی اهداف برآورده نمی‌شود

گاهی حتی با وجود بهترین پشتیبانی‌ها، کارکنان به اهداف خود دست نمی‌یابند. لیندا هیل می‌گوید: «افراد را پاسخگو کنید. نمی‌توانید بگویید «ای بابا، این خیلی بد است.» شما باید بفهمید که کجای کار اشتباه بوده است و چرا.» با کارمند خود در این مورد صحبت کنید که چه اتفاقی افتاده و به نظر هر یک از شما، چه اشکالی وجود داشته است. اگر مشکل در کنترل او بوده، بخواهید تا راه‌حلی را که در مورد آن صحبت کرده‌اید اجرا کند و برای دستیابی به هدف، تلاش دیگری انجام دهد و به طور مرتب به شما گزارش بدهد. اگر مشکل خارج از کنترل او بوده یا هدف تعیین شده بسیار بلندپروازانه بوده است، شکست را بپذیرید ولی غرق در احساس ناامیدی نشوید. لیندا هیل می‌گوید:‌ «مشکل را شناسایی کنید، آموزش‌های لازم را دریافت کنید و به حرکت خود ادامه دهید.»

این احتمال نیز وجود دارد که خود شما در مشکلات نقش داشته باشید. پس به نقش خود در عدم موفقیت نیز فکر کنید. آیا بیش از حد خود را کنار کشیدید و به اندازه‌ی کافی در روند کار دخالت نکردید؟ آیا اقدامات کارمند خود را در زمان مناسب بررسی نکردید؟ در مورد اینکه دفعه‌ی بعد چه کاری می‌توانید انجام دهید، صحبت کنید. لیندا هیل می‌گوید: «اگر مسئولیت خود را نپذیرید، کارمندان در تعامل با شما، با مشکل مواجه خواهند شد.»

اصولی که باید به خاطر داشته باشید

بایدها:

میان اهداف افراد و اهداف گسترده‌تر سازمان، ارتباط برقرار کنید؛
به کارکنان‌تان نشان دهید که شما نیز در دستیابی به اهداف آنها شریک هستید؛
از علایق شخصی کارکنان خود در شرکت اطلاع یابید و این علایق را در اهداف حرفه‌ای آنها نیز وارد کنید.

نبایدها:

اجازه ندهید که کارکنان به تنهایی اهداف خود را تعیین کنند؛
در مورد کارکنانی که عملکرد بهتری دارند، خود ر

ا کنار نکشید، آنها نیز برای دستیابی به اهداف‌شان، به راهنمایی و بازخورد نیاز دارند؛
شکست‌ها را نادیده نگیرید. در صورت عدم دستیابی افراد به اهداف‌شان، برای آنها فرصت یادگیری فراهم کنید.

بررسی موردی ۱: در دستیابی به اهداف، به آنها کمک کنید.

محمد در یک آژانس بازاریابی کار می‌کند. در آنجا محمد را به عنوان فردی می‌شناسند که توانایی پرورش کارمندان را دارد. محمد به عنوان معاون رئیس در بخش خدمات مالی شرکت، مدیریت چند مدیر حسابداری ارشد، از جمله شایان را بر عهده دارد. محمد از ۴ سال پیش و زمانی که شایان کار خود را در شرکت شروع کرد، بر کار او نظارت داشته است. آنها از ابتدا، اهدافی را از طریق فرایندی مشارکتی تعیین کرده‌اند؛ شایان پیش‌نویس اهداف را تهیه می‌کند و محمد نیز اهدافی را تعیین می‌کند که عقیده دارد شایان باید بر آنها تمرکز کند و سپس آنها نقاط مشترک میان این اهداف را شناسایی می‌کنند. محمد می‌گوید: «می‌خواهم مطمئن شوم که این اهداف، قابل کنترل و در عین حال، گسترده و انعطاف‌پذیر هستند.» آنها به‌طور منظم این اهداف را بررسی می‌کنند. محمد رویکردی عملی را در پیش گرفته و به‌طور منظم، شایان را راهنمایی می‌کند. آنها دست‌کم ۴ بار در سال با یکدیگر جلسه تشکیل می‌دهند تا گفت‌وگوی رسمی‌تری در مورد بلندپروازی‌های شایان داشته باشند.

یکی از اهداف شایان، داشتن نقش بیشتری به عنوان رهبری فکری در یکی از بزرگ‌ترین حساب‌های خدمات مالی شرکت است. او بر کارهای روزانه‌ی مدیریت مشتری تسلط یافته است و اکنون باید بر آرزوهای بزرگ‌تری تمرکز کند. شایان اکنون، از طریق بیان آزادانه‌ی عقاید خود در جلسات مشتری و ارائه دادنِ بخش‌های بیشتری از محتوا علاوه بر فرایند کاری، چند ماهی است که برای دستیابی به این هدف تلاش می‌کند. محمد می‌گوید: «ما نیازی به جلسه‌ای برای بررسی هدف نداریم. زیرا من به طور مداوم و در حین کار، به او بازخورد می‌دهم.»

البته محمد نیز می‌داند که در نهایت، این خود شایان است که مسئولیت دستاوردهایش را بر عهده خواهد داشت. او می‌گوید: «من کاملا خود را وقف دستیابی به این اهداف کرده‌ام ولی در عین حال می‌دانم که به عنوان مدیر محدودیت‌هایی را در تحقق این اهداف دارم.» در صورت عدم دستیابی شایان به هدف‌هایش، لزومی ندارد که در مورد پیامدهای آن صحبت شود؛ در فرهنگ این شرکت که همان داشتن عملکرد بالاست، پیامدهایی طبیعی وجود دارد: اگر موفق نشوید، وظایف بهتری به شما محول نخواهد شد.

بررسی موردی ۲: از اهداف شخصی کارکنان، حمایت کنید.

مینا بیش از ۳ سال پیش، در یک مؤسسه‌ی کاریابی مشغول به کار شد. مینا در زمانی مهم و حساس در رشد و توسعه‌ی شرکت به آن پیوست و به سرعت، به یکی از سرمایه‌های کلیدی این شرکت کوچک تبدیل شد. سارا یکی از شرکای مؤسس این شرکت که مدیر میناست توضیح می‌دهد: «مینا معلومات سازمانی بالایی دارد و عملکرد او بسیار خوب است.» وقتی مینا کار خود را شروع کرد، به دنبال دریافت مدرک در رشته‌ی مددکاری اجتماعی بود و در کلاس‌هایی شبانه و کلاس‌هایی که در تعطیلات آخر هفته برگزار می‌شد، شرکت می‌کرد.

یک سال و نیم پس از اشتغال، برنامه‌ی درسی مینا مشکل‌تر شد. شرایط کارآموزی کار کردن به صورت سنتی و تمام‌وقت را برای او دشوار کرده بود. ولی به دلیل عملکرد بسیار خوبی که در شرکت داشت، سارا و شرکای همکار او مشتاق بودند تا او را در شرکت حفظ کنند و در عین حال او را تشویق می‌کردند تا درسش را تمام کند. مینا کارمندی تمام‌وقت باقی ماند ولی اکنون ۲ روز در هفته در اداره مشغول به کار است و بقیه‌ی ساعات کاری خود را در شب‌ها و تعطیلات آخر هفته کامل می‌کند. همان‌طور که مینا می‌گوید: «مدیران همیشه از من حمایت می‌کنند.»

این شرکت فرایند بررسی نیم‌سالانه‌ای دارد که در آن، اهداف تعیین می‌شود و مورد بحث قرار می‌گیرد. آنها در طول جلسات هفتگی نیز، بررسی و کنترل‌های بیشتری در مورد اهداف انجام می‌دهند. مینا و سارا بحث‌های فراوانی در مورد این مسئله داشته‌اند که چگونه شرکت می‌تواند در کنارِ فراهم کردن ساعات کاری انعطاف‌پذیر، با پیدا کردنِ فصل مشترک تحصیل و کار مینا، از او حمایت کند. آنها متوجه شده‌اند که مهارت‌های قابل انتقال فراوانی (مانند مصاحبه کردن و مدیریت مشتری)، میان شغل مینا و رشته‌ی تحصیلی او (به عنوان مددکار اجتماعی) وجود دارد. سارا در پاسخ به این پرسش که چرا آنها تا این حد از فعالیت‌های تحصیلی مینا حمایت می‌کنند، می‌گوید: «ما این کارها را برای یکی از کارمندان معمولی خود انجام نداده‌ایم. ما باید از خود بپرسیم، استخدام کردن یک مینای دیگر، چقدر برای ما هزینه دارد؟» مینا در خردادماه، مدرک کارشناسی ارشد خود را دریافت خواهد کرد. حال او و سارا به این مسئله فکر می‌کنند که مینا پس از فارغ‌التحصیلی چه خواهد کرد. آنها امیدوارند که راهی پیدا کنند تا مهارت‌های مینا در جست‌وجو و علاقه‌ی او ب

ه مددکاری اجتماعی را با هم ترکیب کنند و شغلی ایجاد کنند که هم برای او و هم برای شرکت ایده‌آل باشد.
منبع:  hbr.org

هفت اشتباه جبران ناپذیری که مدیران تازه کار انجام میدهند.

مدیر شدن برای اولین بار یک نقطه ی عطف در زندگی کاری هر یک از ما به حساب می آید و نشان می دهد که نه تنها در کار خود خبره هستیم، بلکه توانایی رهبری گروهی از افراد را هم داریم. متاسفانه بسیاری از مدیران تازه‌کار، با ارتکاب یک یا چند مورد از ۷ اشتباه جبران ناپذیرِ مدیریتی که خواهیم گفت، به جای استفاده ی مطلوب از فرصت به دست آمده، دوران مدیریت را برای خود به یک کابوس تبدیل می کنند که هم به اعتبار آنها لطمه می زند و هم باعث می شود دوره ی مدیریت‌شان خیلی سریع به اتمام برسد.

اینها ۷ اشتباه جبران ناپذیر مدیریتی و راه‌های جلوگیری از آنها هستند:

۱. فاصله گرفتن زیاد از اعضای گروه
رهبر شدن یک فرصت عالی در زندگی هر کسی به شمار می آید، اما بعضی افراد به این فرصت تنها به عنوان یک جهش نگاه نمی کنند، بلکه فکر می کنند که این اتفاق فرصت مناسبی برای فاصله گرفتن از اعضای گروه است. آنها برای این که نشان بدهند چقدر مسئولیت های شان زیاد است، فاصله ای بین خودشان و اعضای گروه ایجاد می کنند. هرچند تغییراتی در روابط بین افراد به وجود آمده، به خصوص وقتی که خودمان هم عضوی از تیم بوده‌ایم، نباید این تغییر را زیاد نشان بدهیم. وقتی خودمان را از بقیه دور می کنیم، ممکن است باعث صدمه زدن به رابطه ی خود و اعضای تیم شویم که به هیچ وجه خوب نیست.

۲. بیش از حد صمیمی شدن
شاید سِمت مدیریت کمی ترسناک به نظر برسد چون ممکن است این پست باعث تنهایی فرد شود، اما باید حواسمان جمع باشد که سعی نکنیم با صمیمی شدن بیش از حد این مشکل را حل کنیم. به عنوان یک رهبر، گاهی لازم است تصمیم‌های سختی بگیریم. اگر روابط ما با بعضی اعضای گروه بیش از حد صمیمی باشد، در تصمیم‌گیری با مشکل مواجه خواهیم شد و این موضوع می تواند به اعتبار ما لطمه بزند.

۳. لازم نیست به همه چیز جواب بدهیم
مدیریت، کمک به یک تیم برای به دست آوردن بهترین نتایج ممکن است. در واقع باید بهترین راه حل را شناسایی کرد و سپس تیم را به موثرترین شکل سازمان داد تا به آن نتایج دست یافت. بسیاری از مدیران فکر می کنند کسی هستند که باید برای تمام مشکلات راه‌حل پیدا کنند، همه چیز فقط به آنها بستگی دارد و باید حتما قهرمان گروه باشند.

ما باید بهترین بهره‌برداری را از تیم داشته باشیم، از مهارت های آنها به بهترین شکل استفاده کنیم، آنها را به این سمت هدایت کنیم که بهترین گزینه‌های ممکن را پیدا کنند. شاید لازم باشد شما بهترین مسیر ممکن را انتخاب کنید، اما اعضای تیم‌تان باید به آن دست پیدا کنند.

۴. مشارکت بیش از حد
به عنوان یک مدیر باید به گروه‌مان اجازه بدهیم کارشان را خودشان انجام بدهند. وظیفه ی ما انجام دادن کارها برای اعضای تیم نیست. مدیریت می تواند یک فرصت چالش‌برانگیز باشد و البته همیشه واضح نیست که باید چه کار کنیم. می توانیم با انجام دادن تعدادی از کارها به جای اول‌مان برگردیم و مثل دیگر اعضای تیم رفتار کنیم یا به شدت درگیر تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام کارها شویم.

۵. بیش از حد ارزش قائل شدن برای کار خود
وقتی یک نقش جدید به ما داده می شود، مشتاقیم به همه نشان بدهیم که چقدر در کارمان موفق هستیم. گاهی اوقات این موضوع باعث می‌شود، کار انجام شده را بیش از حد به نام خودمان ثبت کنیم. این یکی از ناامنی های بودن در یک نقش جدید است. به عنوان یک مدیر باید این اعتماد به نفس را داشته باشیم که ارزش و اعتبار کار را به همه‌ی اعضای گروه نسبت دهیم و خاطرجمع باشیم که موفقیت آنها در واقع موفقیت ماست.

ممکن است استفاده از بازتاب یک افتخار (reflected glory: حس دستاورد ناشی از موفقیت‌های دیگران) سخت باشد، اما باید به یاد داشته باشیم که اگر بخواهیم سهم عمده ی موفقیت را به خود نسبت بدهیم، باعث می شویم که اعضای تیم بی انگیزه شوند و چون حس می کنند که حقوق آنها نادیده گرفته می شود بخواهند جای دیگری کار کنند.

۶. استفاده از قدرت به جای نفوذ
رهبری استفاده از موقعیت نیست بلکه استفاده از عمل و نفوذ است. نباید از مردم بخواهیم کارها را انجام بدهند و تنها دلیلمان رئیس بودنمان باشد. ممکن است این روش برای مدت کوتاهی جواب بدهد اما نمی تواند یک راه حل طولانی مدت باشد و قطعا به حفظ احترام بین اعضای تیم کمکی نخواهد کرد. باید از افراد درخواست کنیم کاری را انجام بدهند نه این که از آنها مطالبه کنیم. آنها می‌دانند که ما رئیس هستیم. اگر به آنها دستور بدهیم در واقع به آنها سرکوفت زده ایم. اگر گفتار و رفتار ما به عنوان رهبر هماهنگ باشند، و از افراد برای انجام کارها درخواست کنیم می‌توانیم نفوذمان را در تیم شکل بدهیم و به اعضای گروه این حس را القا کنیم که آنها با ما کار می کنند نه برای ما.

۷. مدیریت ذره‌بینی
مدیریت ذره‌بینی بدترین کاری است که رهبران تازه کار ممکن است انجام بدهند. برای تیم‌مان اصلا خوب نیست که یک نفر دائما بالای سرشان بایستد و بپرسد: «هنوز تم

ام نشده؟» البته این برای خود مدیر هم خوب نیست. این کار نشان می دهد که مدیر به تیم اعتماد کامل ندارد و همچنین توانایی وی برای رهبری نیز زیر سوال می رود. ما باید به تیم‌مان فضای کافی برای اثبات توانایی های شان را بدهیم و هر وقت لازم بود به آنها پیشنهاد حمایت بدهیم.

اگر بتوانیم از این ۷ اشتباه جبران‌ناپذیر مدیریتی اجتناب کنیم، اعضای تیم‌مان ارزش آن را درک خواهند کرد و این باعث می شود که همکاری آنها بیشتر شود و بهترین نتایج را با گروه‌مان کسب کنیم.
منبع: inc